Wirksame Führung

Leistungsabhängige Vergütung führt zur Verblödung

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Mark Poppenburg führt in einem Artikel vom 31. Mai 2012 in dem Blog intrinsify.me sieben Gründe gegen den Bonus auf , hier das komplette Zitat:

[caption id="attachment_251" align="alignleft" width="150" caption="Wir glauben es immer noch: Geld motiviert"][/caption]

„Leistungsabhängige Vergütung ist noch immer das vorherrschende Prinzip der Anreizung und Motivierung. Es erhält nach wie vor Einzug in Unternehmen. Dabei wissen wir seit Jahrzehnten um die zerstörerische Wirkung dieser Systeme im Wissensarbeitsumfeld. Ich habe aus gegebenem Anlass kürzlich für einen Kunden versucht eine wissenschaftlich fundierte, knackige Zusammenfassung der Gegenargumente zu Papier zu bringen. Voilà…

  1. Sie ist eine Art der Steuerung*. Steuerung in komplexem* Umfeld ist bestenfalls wirkungslos. Hier verstärkt die Steuerung in Form der leistungsabhängigen Vergütung das Problem, für dessen Lösung man sie eingerichtet hat.
    Handelt man mit dem Menschenbild X im Kopf*, bekommt man auch „X-Verhalten“. Langfristig führt dies zu einer „Verblödung“ der Organisation. Verblödung meint hier eine Abnahme des unternehmerischen Mitdenkens und der Problemlösungskompetenz der handelnden Akteure.
  2. Sie fördert Individualisten-Tum. Begründung: Sie misst Einzelleistung. Einzelleistung existiert im komplexen Umfeld nicht. Belohnt man Einzelne, fördert dies Heldentum. Heldentum schädigt Teamdenken und führt zu Neid und Misstrauen. Im Fussball kennt man dies, wenn einzelne Spieler in jeder Situation versuchen, sich selbst ins Rampenlicht zu rücken und den Teamerfolg vergessen. Belohnung des Helden bestärkt ihn in seinem Heldentum und ruft eine Erwartungshaltung für zukünftige Heldentaten hervor. „Verlierer“ hingegen geben sich schnell auf und kündigen innerlich. Oder sie gehen in den Konkurrenzkampf. Dies verursacht Blindleistung.
  3. Sie lässt individuelles Können unberücksichtigt. Sie ist standardisiert und kann daher nur mit bereits vorhandenem Wissen designed werden. Damit senkt sie die Wahrscheinlichkeit für Innovation durch den Einzelnen. Sie ignoriert die Existenz von Überraschungen. Doch gerade unerwartete Überraschungen bringen meist unternehmerischen Erfolg. Wäre dies nicht so, könnte man Erfolg deterministisch „erarbeiten“. Dann könnte dies mittelbar aber jede Organisation und jede Organisation wäre mittelmäßig. Leistung jenseits von Mittelmaß ist also nur möglich, wenn Überraschungen systemisch zugelassen werden. Dies geht mit Risikobereitschaft einher.
    Des Weiteren gewichtet ein Vergütungssystem Aktivitäten und Ziele zueinander. Dies unterstellt, dass diese Gewichtung in jeder Situation Gültigkeit hat. In der Realität ist aber mal die eine, mal die andere Verhaltensweise adäquat/wichtig. Das Wissen über diese Wichtigkeit ist immer erst in der Situation oder sogar erst ex post bekannt, jedoch nie zum Zeitpunkt des Designs des Vergütungssystems.
  4. Sie raubt kognitive Ressourcen, da sie allgegenwärtig ist. Der Mitarbeiter muss seine Aufmerksamkeit teilen. Ein Teil gilt dem Vergütungssystem, die andere dem Unternehmenserfolg.
    Im Ideal besteht vollständige Kongruenz dieser Perspektiven. Da die Umwelt aber komplex ist, kann das Vergütungssystem nie die Realität antizipieren.
    Gedankenexperiment: Könnte sie dies auf wunderliche Weise trotzdem, wäre sie so kompliziert, dass ein Mitarbeiter sie nicht mehr verstehen könnte. Die Motivationswirkung würde versagen, weil kein Ursache-Wirkungszusammenhang mehr zu sehen wäre. Ansätze dieser Verwirrung sind oft zu beobachten, wenn Vergütungssysteme für immer neu auftretende Sonderfälle vermeintlich „optimiert“ werden.
  5. Sie raubt organisatorische Ressourcen durch den administrativen Aufwand in Gesprächen, Verwaltung und Anpassungsroutinen.
  6. Sie fördert Misstrauen gegenüber den Architekten, da sie unterstellt, dass Mitarbeiter unternehmensfremde Interesse verfolgen.
  7. Es gibt diverse Studien, die nachweisen, dass ihr Effekt bestenfalls unwirksam ist. Zu nennen sind hier u.a. Sprenger, R.; Herzberg, F.; Pink, D.

Quellen: Herzberg, F.; Sprenger, R.; Pfläging, N.; Pink, D.; Wohland, G.; Taleb, N.

*Steuerung…heißt für uns, dass eine Zentrale ex ante Vorgaben und Pläne macht nach denen die Akteure handeln sollen. Dies erfordert einen Wissensvorsprung gegenüber den handelnden Personen und Teams. Überall wo Überraschungen passieren können, ist Steuerung unwirksam bzw. schädlich da die Peripherie mehr situationsrelevantes Wissen hat als die Zentrale. Dieses nennt man peripheres Gegenwissen.

Die strategische Ausrichtung des Unternehmens ist keine Steuerung. Ebenso wenig ist die Orientierung durch kommunizierte Sollzustände der Organisation Teil von Steuerung. Beide sind wichtig und müssen zentral erfolgen.

*Komplexität… ist ein Maß für die Vorhersagbarkeit von Ereignissen. In nicht-komplexen, also trivialen, Umfeldern reicht Wissen zur Problemlösung. Dies hieße, dass ein jeder Mitarbeiter (auch ein externer) eine Aufgabe durch die Einhaltung einer Prozessbeschreibung (systeminherentes Wissen) erfüllen könnte. Ist dies nicht der Fall, ist das Problem komplex. Hier braucht es Können.

*Menschenbild X in Anlehnung an McGregor „The Human Side of Enterprise“. Menschenbild X unterstellt, dass Menschen in ihrer Essenz faul sind, nicht arbeiten wollen, entsprechend angereizt werden müssen, etc.

Menschenbild Y unterstellt, dass jeder Mensch einen Beitrag leisten will, grundsätzlich motiviert ist, gerne arbeitet, etc. “