Wirksame Führung

4. Juni 2012
von Michael Wentzke
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Leistungsabhängige Vergütung führt zur Verblödung

Mark Poppenburg führt in einem Artikel vom 31. Mai 2012 in dem Blog intrinsify.me sieben Gründe gegen den Bonus auf , hier das komplette Zitat:

[caption id="attachment_251" align="alignleft" width="150" caption="Wir glauben es immer noch: Geld motiviert"][/caption]

„Leistungsabhängige Vergütung ist noch immer das vorherrschende Prinzip der Anreizung und Motivierung. Es erhält nach wie vor Einzug in Unternehmen. Dabei wissen wir seit Jahrzehnten um die zerstörerische Wirkung dieser Systeme im Wissensarbeitsumfeld. Ich habe aus gegebenem Anlass kürzlich für einen Kunden versucht eine wissenschaftlich fundierte, knackige Zusammenfassung der Gegenargumente zu Papier zu bringen. Voilà…

  1. Sie ist eine Art der Steuerung*. Steuerung in komplexem* Umfeld ist bestenfalls wirkungslos. Hier verstärkt die Steuerung in Form der leistungsabhängigen Vergütung das Problem, für dessen Lösung man sie eingerichtet hat.
    Handelt man mit dem Menschenbild X im Kopf*, bekommt man auch „X-Verhalten“. Langfristig führt dies zu einer „Verblödung“ der Organisation. Verblödung meint hier eine Abnahme des unternehmerischen Mitdenkens und der Problemlösungskompetenz der handelnden Akteure.
  2. Sie fördert Individualisten-Tum. Begründung: Sie misst Einzelleistung. Einzelleistung existiert im komplexen Umfeld nicht. Belohnt man Einzelne, fördert dies Heldentum. Heldentum schädigt Teamdenken und führt zu Neid und Misstrauen. Im Fussball kennt man dies, wenn einzelne Spieler in jeder Situation versuchen, sich selbst ins Rampenlicht zu rücken und den Teamerfolg vergessen. Belohnung des Helden bestärkt ihn in seinem Heldentum und ruft eine Erwartungshaltung für zukünftige Heldentaten hervor. „Verlierer“ hingegen geben sich schnell auf und kündigen innerlich. Oder sie gehen in den Konkurrenzkampf. Dies verursacht Blindleistung.
  3. Sie lässt individuelles Können unberücksichtigt. Sie ist standardisiert und kann daher nur mit bereits vorhandenem Wissen designed werden. Damit senkt sie die Wahrscheinlichkeit für Innovation durch den Einzelnen. Sie ignoriert die Existenz von Überraschungen. Doch gerade unerwartete Überraschungen bringen meist unternehmerischen Erfolg. Wäre dies nicht so, könnte man Erfolg deterministisch „erarbeiten“. Dann könnte dies mittelbar aber jede Organisation und jede Organisation wäre mittelmäßig. Leistung jenseits von Mittelmaß ist also nur möglich, wenn Überraschungen systemisch zugelassen werden. Dies geht mit Risikobereitschaft einher.
    Des Weiteren gewichtet ein Vergütungssystem Aktivitäten und Ziele zueinander. Dies unterstellt, dass diese Gewichtung in jeder Situation Gültigkeit hat. In der Realität ist aber mal die eine, mal die andere Verhaltensweise adäquat/wichtig. Das Wissen über diese Wichtigkeit ist immer erst in der Situation oder sogar erst ex post bekannt, jedoch nie zum Zeitpunkt des Designs des Vergütungssystems.
  4. Sie raubt kognitive Ressourcen, da sie allgegenwärtig ist. Der Mitarbeiter muss seine Aufmerksamkeit teilen. Ein Teil gilt dem Vergütungssystem, die andere dem Unternehmenserfolg.
    Im Ideal besteht vollständige Kongruenz dieser Perspektiven. Da die Umwelt aber komplex ist, kann das Vergütungssystem nie die Realität antizipieren.
    Gedankenexperiment: Könnte sie dies auf wunderliche Weise trotzdem, wäre sie so kompliziert, dass ein Mitarbeiter sie nicht mehr verstehen könnte. Die Motivationswirkung würde versagen, weil kein Ursache-Wirkungszusammenhang mehr zu sehen wäre. Ansätze dieser Verwirrung sind oft zu beobachten, wenn Vergütungssysteme für immer neu auftretende Sonderfälle vermeintlich „optimiert“ werden.
  5. Sie raubt organisatorische Ressourcen durch den administrativen Aufwand in Gesprächen, Verwaltung und Anpassungsroutinen.
  6. Sie fördert Misstrauen gegenüber den Architekten, da sie unterstellt, dass Mitarbeiter unternehmensfremde Interesse verfolgen.
  7. Es gibt diverse Studien, die nachweisen, dass ihr Effekt bestenfalls unwirksam ist. Zu nennen sind hier u.a. Sprenger, R.; Herzberg, F.; Pink, D.

Quellen: Herzberg, F.; Sprenger, R.; Pfläging, N.; Pink, D.; Wohland, G.; Taleb, N.

*Steuerung…heißt für uns, dass eine Zentrale ex ante Vorgaben und Pläne macht nach denen die Akteure handeln sollen. Dies erfordert einen Wissensvorsprung gegenüber den handelnden Personen und Teams. Überall wo Überraschungen passieren können, ist Steuerung unwirksam bzw. schädlich da die Peripherie mehr situationsrelevantes Wissen hat als die Zentrale. Dieses nennt man peripheres Gegenwissen.

Die strategische Ausrichtung des Unternehmens ist keine Steuerung. Ebenso wenig ist die Orientierung durch kommunizierte Sollzustände der Organisation Teil von Steuerung. Beide sind wichtig und müssen zentral erfolgen.

*Komplexität… ist ein Maß für die Vorhersagbarkeit von Ereignissen. In nicht-komplexen, also trivialen, Umfeldern reicht Wissen zur Problemlösung. Dies hieße, dass ein jeder Mitarbeiter (auch ein externer) eine Aufgabe durch die Einhaltung einer Prozessbeschreibung (systeminherentes Wissen) erfüllen könnte. Ist dies nicht der Fall, ist das Problem komplex. Hier braucht es Können.

*Menschenbild X in Anlehnung an McGregor „The Human Side of Enterprise“. Menschenbild X unterstellt, dass Menschen in ihrer Essenz faul sind, nicht arbeiten wollen, entsprechend angereizt werden müssen, etc.

Menschenbild Y unterstellt, dass jeder Mensch einen Beitrag leisten will, grundsätzlich motiviert ist, gerne arbeitet, etc. “

29. Mai 2012
von Michael Wentzke
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Mitarbeiterführung im Spagat zwischen Freiraum und Kontrolle

[caption id="attachment_230" align="alignleft" width="300" caption="Ein einfaches Modell Regelkreis-Führung"][/caption]

Auf das richtige Maß kommt es an: Führungskräfte müssen gut qualifizierten Mitarbeitern Freiräume für ihre Arbeit einräumen, denn auf ihre Initiative und ihr Engagement kommt es ja auch an. Andererseits gehört es zu den Grundaufgaben einer Führungskraft, zu kontrollieren, ob ein Team auf der vereinbarten Spur  aktiv oder von ihr abgewichen ist. Dieser Konflikt  ist insbesondere im Vertrieb gut zu beobachten, wo sich vertriebliche Aktivitäten der Mitarbeiter häufig der direkten Wahrnehmung durch Führungskräfte entziehen und Unterstützung gefordert ist.

Führungskräfte im Vertrieb lenken ihre Aufmerksamkeit immer noch zu häufig auf den Spätindikator  Absatz und Umsatz, wenn also gewünschte Ergebnisse eingetreten sind oder  ihr Ausbleiben beklagt wird. Mitarbeiter sind viel zu lange „im Dunkeln“ tätig, um   ein gewünschtes Ergebnis zu erzielen und können daher oft auch nicht ausreichend von ihren Vorgesetzten unterstützt werden.

Es fehlt in der Praxis an den einfachen Messpunkten innerhalb eines Vertriebsprozesses, der dem Mitarbeiter signalisiert,  ob er planmäßig vorangekommen oder an einer bestimmten Stelle festgefahren ist. Eine Vertrauenskultur im Unternehmen ermöglicht hierüber einen offenen Dialog, der  nicht in einer Rechtfertigung über nicht erreichte Teilziele mündet. Dem scheidenden Präsidenten der Fraunhofer-Gesellschaft Hans-Jörg Bullinger ist seiner Aussage nur zuzustimmen, „Innovationen kommen letztendlich von kreativen Mitarbeitern. Erfolgreiche Unternehmen entwickeln eine Vertrauenskultur, die Freiräume schafft, Fehler toleriert und alle Beschäftigten ermutigt, ihr Wissen, ihre Kreativität und ihre Handlungskompetenz einzubringen.“ Das gilt nicht nur für innovative Produktentwickler , sondern auch für den Vertrieb.

Der Erfolg vertrieblicher Aktivitäten hängt stark von der Qualität ab, mit der vertriebliche Transaktionen (Bedarfsermittlung, Angebotserstellung, etc.) und Beziehungsprozesse zum Entscheiderteam des Kunden aufgebaut werden. Im unmittelbaren Kundendialog sind die persönlichen Kommunikationsstärken ausschlaggebend. Die Vertriebsprozesse laufen oftmals durch mehrere Abteilungen und erfordern einen Teamplayer im Vertrieb.

Eine Führungskraft im Vertrieb benötigt für wirksame Führung Frühindikatoren aus dem Vertriebsprozess – ohne ausuferndes Berichtswesen und „gut geölte“ Vertriebsprozesse, die von allen Beteiligten getragen werden. Dieses interne Regelwerk aufzustellen, bei Bedarf anzupassen und im Sinne eines effizienten Kundendialoges einzusetzen, ist Führungsaufgabe.

Hierfür gibt es praktische Unterstützung in Form von Werkzeugen, die den Vertriebserfolg nachhaltig erhöhen:

  1. Sets von Vertriebsprozessen für die Neukundengewinnung und Bestandskundenausschöpfung
  2. Kunden-Potenzial-Checks, um attraktive Kunden herauszufiltern
  3. Kommunikationstraining zur Stärkung des persönlichen Kunden-Dialoges
  4. CRM-Tools, die Aufgaben an Teams innerhalb eines Prozesses zuweisen und verfolgen können

Das einfache Regelkreis-Modell gibt auch einen Überblick über die verteilten Verantwotlichkeiten: Die Führungskraft hat die Unternehmensziele herunterzubrechen und die Wertbeiträge des unterstellten Teams zu vermitteln. Führungsmaßnahmen wirken auf die praktische Umsetzung der Vertriebsarbeit.  Der Vertrieb gewinnt Aufträge in seinen relevanten Märkten und liefert neben den Ergebnissen auch eine Vielzahl wichtiger Informationen über Kunden, Interessenten und Wettbewerber. Diese werden von der Unternehmensleitung benötigt, um zügig und angemessen auf Marktentwicklungen reagieren zu können.

Relevante Führungsthemen für Führungskräfte über den Vertrieb hinaus stellen wir Interessenten in unseren Führungskräfteworkshops vor.

16. Mai 2012
von Michael Wentzke
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Wie Sie Ihren Einfluss von innen nach außen stetig steigern: Der 8. Weg Workbook von Stephen R. Covey

[caption id="attachment_216" align="alignleft" width="115" caption="Der 8. Weg Workbook"][/caption]

Der 8. Weg ist für mich ein Buch der Auseinandersetzung in bestem Sinne: immer wieder zur Hand genommen und  mit neuen Bleistiftmarkierungen auf den Seiten versehen, Anlass zum Nachdenken und Reflektieren – was bedeuten die Aussagen für mich persönlich und meine eigene Arbeit in Unternehmen.

Führung und Einflußnahme in Unternehmen sind gerade in Veränderungsprozessen wichtige Themen, die je nach Handhabung und Haltung der Akteure dort die Potenziale der Mitarbeiter heben, freisetzen und entwickeln oder verkümmern lassen. Es gibt ein großes Potenzial für positive Veränderungen in Unternehmen, in vielen werden noch mechanistische Führungsmodelle praktiziert, die Führungskräften wie Mitarbeitern unnötigen Belastungen aussetzen und zu schlechteren Ergebnissen führen.

Der 8. Weg macht Führungskräften Mut, loszulassen, für Transparenz zu sorgen und eine Organisation auf wenige Ziele zu fokussieren, um im Wettbewerb erfolgreich bestehen zu können.

Das Workbook zum 8. Weg begleitet Leser auf ihrem Weg zur persönlichen Weiterentwicklung und hilft ihnen, Talente und das Potenzial von Mitarbeitern für die Ziele und Top-Prioritäten im Unternehmen einzusetzen.

15. Mai 2012
von Michael Wentzke
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Mit nachhaltigem Wirtschaften im Wettbewerb erfolgreicher bestehen

Nachhaltigkeit als Chance für kluge Unternehmensleitungen

In diesem Beitrag gibt Dr. Monika v. Rantzau einen Ausblick auf das Weiterbildungsangebot für Nachhaltigkeits-Coaches, das die naturconcept Schwansen GmbH im Herbst in Zusammenarbeit mit Dipl.-Ing. Michael Wentzke anbieten wird.

Der Wettbewerb in globalen Märkten ist herausfordernd. Unternehmerische Strategien und Methoden müssen ständig auf ihre Erfolgaussichten aktualisiert und allen Mitarbeitern kommuniziert werden. Nachhaltigkeit ist dabei das normative Regelwerk, das alle Prozesse und Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel ausrichtet.

Nachhaltigkeit erfordert Aufmerksamkeit für  Ökonomie, Ökologie und soziale Verantwortung. Diese Prinzipien bewussten Wirtschaftens  enthalten effiziente Methoden für langfristigen Erfolg. So sind schlanke Prozesse ein Element nachhaltiger Ökonomie. Und ein ökologisches Ressourcen-Management ist  bei steigenden Rohstoff- und Energiepreisen auch ökonomisch sinnvoll. Hier liegen wertvolle Strukturhilfen für wirksame Führung und mehr Ertrag.

Auch im sozialen Bereich zeigt sich der Doppelnutzen für Mensch und Wirtschaft: Attraktive Angebote ziehen gute Mitarbeiter an und binden sie langfristig an den Betrieb, ein wichtiger Aspekt  bei abnehmender Zahl von Fachkräften. Zufriedene Mitarbeiter sind zudem die besten Werbeträger, im direkten Kundenkontakt und in ihrer Präsenz in den Social Media.

Nachhaltigkeit erfordert keinen Verzicht, sondern den bewussten Umgang mit Menschen und Ressourcen. Für bessere wirtschaftliche Ergebnisse, zufriedene Stakeholder und eine gute PR-Arbeit mit positivem Echo der interessierten Öffentlichkeit.

Weiterbildung zum Nachhaltigkeits-Coach 

Die Weiterbildung hat das Ziel, interessierten Menschen das Wissen für nachhaltiges Handeln in der Wirtschaft zur Verfügung zu stellen. Dazu gehören:

  • Begriffe & Prinzipien
  • Best-Practice-Beispiele
  • Berichte nach GRI-Standard

Die Teilnehmer erlernen die notwendigen Begriffe und ihre Bedeutung. Danach wird Expertenwissen zu den drei Themen Ökonomie, Ökologie und Soziale Verantwortung vermittelt,  ergänzt durch Praxis-Beispiele und die Besichtigung eines nachhaltig wirtschaftenden Betriebes.

Nachhaltigkeit fordert und fördert aktive  Teilnahme. Nach der Einführung in das Thema werden konkrete Einstiegsmodule für den Wissenstransfer in die Unternehmen erarbeitet.  Die Coaches lernen, Projekte zu starten und die Nachhaltigkeits-Berichte nach GRI-Standard zu verfassen. Ein Internetforum und regelmäßige kurze Weiterbildungen geben neue Impulse zu allen relevanten Handlungsfeldern der Nachhaltigkeit in Unternehmen.

Ziel der Weiterbildung ist eine Veränderung der Haltung von Unternehmen zu nachhaltigem Wirtschaften. Es geht um eine ergebnis-orientierte, ressourcen-bewusste und sozial- verantwortliche Unternehmenspolitik, die sich wirtschaftlich und sozial rechnet, für die heutige und kommende Generationen.

16. April 2012
von Michael Wentzke
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Führungsverantwortung: Mitarbeiter-Gesundheit und Nachhaltigkeit als Wirtschaftsfaktor

[caption id="attachment_173" align="alignleft" width="150" caption="Nachhaltige Unternehmensführung"][/caption]

Anläßlich einer Führungskräftetagung eines Industrieversicherers haben  Dr. Monika v. Rantzau und Dipl.-Ing. Michael Wentzke auf die wirtschaftliche Bedeutung eines Gesundheitsmanagements als Teilbereich der Corporate Social Responsability hingewiesen. Nachhaltige Entwicklung erstreckt sich nicht nur auf den verantwortungsvollen ( und kostensparenden ) Umgang mit Material und Energie, sondern auch auf die Übernahme sozialer Verantwortung insbesondere für die Mitarbeiter. Deren Engagement sichert erst gute wirtschaftliche Ergebnisse. Dass die Randbedingungen für den stärkengerechten Einsatz der Mitarbeiter stimmen, gehört in die Verantwortung ihrer Führungskräfte.

Das Gesundheitsmanagement für Mitarbeiter wird durch klare Ziele, schlanke Arbeitsprozesse und eine wertschätzende Kommunikation am Arbeitsplatz sehr unterstützt. Dr. v. Rantzau rechnete den anwesenden Führungskräften vor, mit welchen Kosten ein mehrmonatiger Ausfall eines Mitarbeiters verbunden ist. Eine stetig steigende Quote von psychisch bedingten Krankheitsausfällen macht auf die wachsenden Belastungen am Arbeitsplatz aufmerksam und erfordert ein Gegensteuern durch Führungskräfte mit Hilfe externer Spezialisten.

Leistungsstarke Mitarbeiter sind ein mächtiger Wettbewerbsvorteil und haben eine starke Auswirkung auf die Qualität wirtschaftlicher Ergebnisse im Unternehmen. Damit wirkt sich die dritte Säule der Nachhaltigkeit in Unternehmen nach Aussage von Dipl.-Ing. Wentzke stark auf die erste aus: die Ertragskraft profitiert sehr von einsatzbereiten Mitarbeitern, die in schlanken Prozessen ihre Kunden zufriedenstellen und an jedem Arbeitsplatz einen konkreten Wertbeitrag leisten. Da passen sparsamer Material- und Energieeinsatz bestens ins Bild eines nachhaltig wirtschaftenden Unternehmens. Beispiele erster Schritte zu mehr Nachhaltigkeit  von größeren und kleineren Unternehmen aus mehreren Branchen zeigten, dass heute jedes Unternehmen wirtschaftlich sinnvoll starten kann. Betriebswirtschaftlich ist dies sogar ein „Muss“, denn Nachhaltigkeit – richtig umgesetzt –  wirkt außerordentlich profitabel.

Vereinbaren Sie Ihren kostenlosen Potenzial-Check für Ihren profitablen Weg zu mehr Nachhaltigkeit hier.

31. März 2012
von Michael Wentzke
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Ein Mitarbeitergespräch mit Signalwirkung

Ein Gespräch scheinbar ohne Agenda – die fehlende Agenda ermöglicht freie Reflektion des Vergangenen und einen Blick nach vorn auf Erwartungen, Einstellungen , Befindlichkeiten und Ziele des Mitarbeiters. Dieser Dialog sollte auch keinesfalls mit einem klassischen Beurteilungsgespräch verbunden werden, nur um Zeit zu sparen.

Es geht vielmehr darum, in einer entspannten Atmosphäre mit dem Mitarbeiter in Ruhe ohne äußeren Druck einen Abgleich durchzuführen. Einen Abgleich der Mitarbeiterziele mit den Unternehmenszielen, Erwartungen des Mitarbeiters an seine Unternehmensführung und seine direkten Vorgesetzten mit dem praktisch Erlebten im Geschäftsalltag. Sind Anforderungen und Ziele klar formuliert, wurden in ausreichendem Maße Hintergrundinformationen zum tieferen Verständnis gegeben?

Es tut beiden Gesprächspartnern gut, in einer vertrauensvollen Gesprächsumgebung sich hierüber offen auszutauschen. Dann wird deutlich, was dem Mitarbeiter möglicherweise an Informationen fehlt und wie Anforderungen mit den Stärken und Motiven des Mitarbeiters besser synchronisiert werden können. Außerdem kann zukünftiges oder bestehendes Konfliktpotenzial durch diesen Dialog und weitere nachfolgende Maßnahmen entschärft werden.

Ein Mitarbeitergespräch mit Signalwirkung für die Zukunft und wirkungsvolle Krisen- und Konfliktprävention. Wenn sich Vorgesetzte mit Mitarbeitern einmal im Jahr so vereinbaren, gewinnen sie wertvolle Informationen und Eindrücke für die Bewältigung der alltäglichen Anforderungen im Unternehmen.

31. März 2012
von Michael Wentzke
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Warum ein Funktionswechsel gut tut

Routine in langjährig wahrgenommenen Funktionen wirkt irgendwann kontraproduktiv auf die Motivation und das Interesse an der Tätigkeit. Das Aufmerksamkeitsniveau droht möglicherweise zu sinken und Automatismen schleichen sich ein, die der Situation oder der Aufgabe nicht voll gerecht werden.

Ein Tätigkeitswechsel mit neuen Anforderungen – nicht zwingend verbunden mit hierarchischem Aufstieg – gibt neue Anreize, sich mit einer neuen Aufgabenstellung auseinanderzusetzen, seine Erfahrungen einzubringen und zu lernen.

Dies unterstützt persönliches Wachstum, bringt frischen Wind in den beruflichen Alltag, stellt neue Herausforderungen und erhält die Spannkraft, da der „Muskel“ beständig trainiert wird, ohne überbelastet zu werden. Der Mensch ist ein „Bewegungstier“, das gilt auch für die geistige Beweglichkeit, die ohne frische Anforderung von außen erlahmt. Wohldosierte Wechsel der Aufgabenfelder gehören also zum Fitnessprogramm für den Mitarbeiter wie für das Unternehmen, damit die Leistungsfähigkeit nicht nur erhalten bleibt, sondern noch wächst.

31. März 2012
von Michael Wentzke
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Mit dem Scoreboard Fortschritt messen

Ein Team benötigt die Rückmeldung über seinen Leistungsstand. Sind wichtige (Teil-) Ziele erreicht und ist es auf dem richtigen Weg?

In der Praxis hilft eine wöchentliche, visualisierte Rückmeldung in Form der wichtigen Leistungskenngrößen wie Angebote, Auftragseingang, Produktionsmenge, Qualitätskennzahl, etc. , um jedem einen leicht verständlichen Maßstab zu geben, ob das, was ein Team erreicht hat, gut zu den (operativen) Unternehmenszielen passt.

Dies ersetzt nicht das personenbezogene Gespräch zu Leistungsbewertungen, das natürlich sehr viel feiner auf die Leistungsbeiträge des einzelnen Mitarbeiters eingeht.

29. März 2012
von Michael Wentzke
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Wie Führungskräfte erfolgreich überzeugen

Führungskräfte befinden sich in einer fordernden Situation, in der auf der einen Seite Entschlusskraft und initiative und auf der anderen Seite Motivation und Unterstützung für Mitarbeiter gefordert werden, um gute Ergebnisse zu erzielen.

Gerade junge, gut ausgebildete Mitarbeiter erwarten heute von ihren Führungskräften die Vermittlung sinnvoller Ziele und Freiräume für die eigenen Umsetzungswege, die den Randbedingungen des Marktes und der Kunden sowie den hoffentlich nicht zu eng gesteckten Regeln des eigenen Unternehmens entsprechen müssen.

WEB 2.0 in Unternehmen trifft auf Führungskräfte und Mitarbeiter, die höchst unterschiedliche Erwartungshaltungen an die praktische Umsetzung von „Führung im Zeitalter Web 2.0″ im beruflichen Alltag haben. Im Hinblick auf Transparenz der Unternehmensdaten und der Kommunikation über Hierarchieebenen hinweg, erwarten viele Mitarbeiter eher das „gläserne Unternehmen“, das nach innen und außen seinen Stakeholdern vertrauensbildende und über Ziele orientierende Informationen vermittelt.